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Opinión: hacer que la innovación ocurra (Parte I)

Opinión: hacer que la innovación ocurra (Parte I)
Enero 13, 2016

👤Periodista: Guillermo Rodríguez 🕔13.Ene 2016

 

Filiberto Amati 90Por Filiberto Amati, italiano de origen, ciudadano del mundo con ocho países en dos continentes. Ingeniero de gestión en Italia, MBA del IESE en España, estudiante doctoral en Polonia, ex P&G, ex Campari, ex Philips, consultor de marcas y de innovaciones, autor, padre y marido entusiasta.

Amati & Associateswww.amati-associates.com


Recién, tuve el placer de dar una charla en ESADECREAPOLIS, un ecosistema de innovación abierta con sede en Barcelona, en la escuela de negocios ESADE. Mi intervención versó sobre los métodos que permiten que la innovación tenga lugar, así como sus posibles obstáculos, catalizadores y riesgos.

De hecho, este es un interesante punto de reflexión, una vez que la estrategia ya está clara y los objetivos de la innovación definidos: ¿qué otros elementos deben abordarse para garantizar que la innovación se produzca?

En primer lugar, los allí reunidos analizamos la comunicación interna y su papel como potenciador de la innovación. Personalmente creo que hay cuatro formas para definir este aspecto en particular. La primera es a través del factor liderazgo: la comunicación interna asegura que sabemos en qué dirección debemos orientar nuestros esfuerzos de innovación, a la vez que permite una participación temprana de la dirección de la empresa en el proceso de toma de decisiones.

Este último aspecto marca la diferencia entre empresas que realmente están innovando y empresas que no. Según un estudio de Deloitte, las empresas que innovan son más propensas a involucrar a sus líderes en las etapas tempranas del proceso, mucho antes de que entrar en la fase de ejecución.

La segunda dimensión es la cultura: la comunicación interna define, aclara y hace posible la cultura de la empresa dentro de la misma. Es decir, la cultura de una empresa es determinante a la hora de permitir o restringir la innovación. Por poner un ejemplo, pensemos en un caso extremo: cómo se gestiona, de acuerdo con la cultura de la empresa, el fracaso o no consecución de los resultados previstos y si, en estos casos, se realiza una autopsia o no.

 

A businessman working on modern technology, selective focus

 

 

Una organización realmente innovadora, una organización capaz de desarrollar y poner en práctica la innovación, es también una organización que no rehúye el fracaso de la innovación. Considerar el fracaso como una plataforma a partir de la cual aprender, en vez de un ejercicio de búsqueda de culpables, es una de las manifestaciones de la cultura profesional. Las autopsias son fundamentales para los ciclos de la innovación y deben realizarse con toda la honestidad posible, no como si se tratara de reescribir el informe del proyecto. Así es exactamente cómo una consultoría de management abordaría la tarea desde un punto de vista imparcial.

La tercera dimensión es la colaboración: la comunicación interna también comprende el desarrollo de medios para que las personas de la empresa estén conectadas y puedan transferir y compartir sus experiencias y conocimientos. Esta dimensión está cobrando cada vez más protagonismo, emparejada con la transformación de la intranet de las empresas en una red social (por ejemplo, perfiles, archivos de vídeo, botones de “Seguir”, foros de discusión, chats, messengers, wikis…). La comunicación interna refuerza la innovación a través del uso de pequeños incentivos: tiempo libre para trabajar en una idea, asignación de recursos a esa idea (por ejemplo, recursos humanos y tecnológicos para construir prototipos…), tiempo para trabajar en un proyecto de emprendeduría social, ¡o incluso algún día de vacaciones extra! Cualquier cosa puede marcar la diferencia.

Durante la sesión en Esadecreapolis también hablamos de tres herramientas relacionadas con la gestión de proyectos que pueden ayudar a que la innovación tenga lugar. La primera de estas herramientas es el “campeón de proyecto”. Normalmente se trata de un alto ejecutivo que asume un papel informal en el proyecto, junto al patrocinador del mismo y al project manager. Su papel es como de “mentor” del jefe de proyecto y ayuda en la asignación de recursos. Los proyectos que cuentan con un campeón suelen superar con éxito las cortapisas que ponen los detractores dentro de la propia empresa. Estos proyectos también tienen más posibilidades de llegar a salir al mercado.

innovacion empresarial 2

 

De todos modos, conviene advertir que eso no implica necesariamente que vayan a tener más éxito en el mercado, sino que demuestran que es mucho más difícil tumbar un proyecto cuando hay un campeón por medio, incluso en situaciones en las que claramente debería ser abortado. Existe también otro inconveniente: los proyectos con un campeón sénior tienden a recibir más recursos de los que necesitan, en detrimento de todos los demás proyectos de innovación de una empresa.

Por otra parte, una gestión efectiva de la innovación a menudo se basa en la figura del campeón de innovación: se trata de alguien de dentro de la empresa que ya tiene experiencia previa en algún proyecto de innovación terminado con éxito. Normalmente es alguien que goza de una buena reputación y, por lo tanto, da credibilidad al proyecto en sí. Estas personas juegan un papel importante como mentores del project manager y aportan una visión de gran valor sobre los futuros obstáculos y barreras. Los proyectos que incluyen un campeón de innovación tienen más posibilidades de ser completados a tiempo y sin salirse del presupuesto, aunque, una vez más, eso no garantiza que vayan a tener más éxito en el mercado.

Por último, la tercera mejor práctica en la gestión de proyectos de innovación es la “mesa de guerra” (war room, en inglés). Es común en las empresas de diseño de todo el mundo y consiste en un espacio que se utiliza para las reuniones del proyecto y en el que se recopila todo el conocimiento posible sobre el mismo (por ejemplo, gráficos, ideas, barreras, prototipos). La mesa de guerra se puede utilizar para generar ideas rápidas y construir prototipos.

Las empresas que trabajan con mesas de guerra normalmente no necesitan tantas “reuniones de seguimiento”, porque los miembros de los equipos se ponen al día on-line, y más bien se promueven las reuniones físicas para favorecer las sinergias de grupo.

innovacion empresarial 3

 

Por eso, obviamente, la mesa de guerra será efectiva en la medida en que exista un espacio on-line para el proyecto en el que todos los participantes se reconozcan correctamente, tengan sus tiempos asignados y las fechas de entrega y los hitos estén claros. Personalmente, creo que todos los departamentos de branding y marketing estratégico deberían tener una mesa de guerra, ¡pero voy a guardar este tema para otro post!

En el próximo post, vamos a hablar del cambio y la gestión del cambio, y su conexión con la innovación.

 

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