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México: [Reportaje] La batalla de las mensajeras por el control del mercado

México: [Reportaje] La batalla de las mensajeras por el control del mercado

noviembre 24, 2016

👤Periodista: Guillermo Rodríguez 🕔24.Nov 2016

 

En un almacén del Estado de México, un grupo de trabajadores recibe, verifica y ensobra tarjetas de crédito que serán entregadas al siguiente día. En la carretera a Laredo, un camión de doble remolque que lleva paquetes de 250 diferentes clientes, espera cinco horas o más para pasar la frontera. En una bodega, otros empleados reciben computadoras en garantía, las reparan, reempacan y reenvían a sus propietarios.

Y en más de 30,000 códigos postales de todo el país, camionetas y motocicletas van, llevan y traen componentes para la industria automotriz. Es el secreto detrás de la operación de las empresas de mensajería y paquetería, que en México entregan diariamente alrededor de 400,000 paquetes.

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La globalización y la apertura comercial, las cadenas de abastecimiento y el comercio electrónico explican los volúmenes de carga que se mueven en todas direcciones. En México, aparte de Correos de México y su servicio Mexpost, hay más de 2,500 empresas de transporte e integradoras, y las más grandes tienen entre 500 y 1,000 puntos de venta cada una, 3,000 vehículos, media docena de aviones y hasta 4,000 trabajadores.

Según la Organización Mundial del Comercio (OMC), México ocupa el puesto 15 de los países exportadores, y el 14 de los importadores, y en 2014 realizó exportaciones por valor de 397,000 millones de dólares (mdd).

 

Pelea por el mercado

Este flujo de mercancías se desplaza por diferentes medios y velocidades dependiendo del valor, el tamaño y la urgencia. Más de 90% viaja por carretera, en camiones del servicio de autotransporte de carga, y con empresas de mensajería y paquetería que ofrecen productos especializados y cubren buena parte del territorio nacional. Aunque hay mucha competencia, sobre todo con las empresas nacionales y regionales (Castores, Julián de Obregón, Ocasa y varias líneas de autobuses), cuatro jugadores se disputan el mercado: la mexicana Estafeta, las estadounidenses FedEx y UPS, y la alemana DHL.

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Antonio Arranz, director general de DHL Express México, asegura que es poco probable que lleguen otros competidores: “Por ahora solo habrá tres jugadores en el mundo. No hay forma de entrar porque se tienen que invertir miles de millones de dólares en infraestructura y tecnología. Pero eso no le cierra el camino a los prestadores de servicios nacionales y regionales, que tienen un espacio en los servicios menos demandantes”.

En este sector los tres peces grandes devoran a los pequeños. FedEx adquirió la holandesa TNT, líder en Europa, y en México pagó 112 mdd para fusionar a Multipack. La empresa, además, firmó un contrato con Correos de México para instalarse en 100 sucursales y conducir parte del tráfico internacional.

Estafeta, la única de capital mexicano, tendrá que mostrar la casta a menos que alguien se anime a comprarla: Ingo Babrikowski, su director general, ironiza con Manufactura y asegura que el tema no le preocupa, y que sigue invirtiendo en equipo y tecnología, aunque reconoce que “todo tiene su precio”.

Algunas fusiones están motivadas por las regulaciones y protección de la que gozan ciertos segmentos del sector. Las empresas extranjeras no pueden prestar servicios de autotransporte de carga, pero sí de mensajería. La diferencia entre una y otra es el límite en la capacidad de carga de los vehículos.

Por ahora, la ley solo permite a las empresas de mensajería y paquetería —también llamadas courier— transportar documentos y bultos de hasta 31.5 kilogramos y en vehículos ligeros, mientras que los de mayor peso están reservados para el autotransporte de carga, de capital nacional. Como los clientes no quieren saber de estas distinciones, las integradoras extranjeras se las han arreglado para dar estos servicios con amparos o por medio de terceros.

 

Precisión

Jorge Torres, CEO de FedEx Express de México, explica que estas empresas tienen un papel esencial para la competitividad de las industrias, en particular las exportadoras.

Propone olvidar la discusión entre qué proveedor es más grande, tiene más aviones o entrega más rápido, porque ahora el nombre del juego es la precisión. “A veces ni siquiera podemos entregar por adelantado, porque nuestros clientes industriales nos pueden pedir que inyectemos la mercancía el fin de semana a las 2:30 de la mañana, o cuando la necesiten. Ya no es acoplarnos al modelo just in time, sino al de just in sequence”.

Para Agustín Picado, director general de UPS de México, otro tema relevante es la producción compartida en plantas de México y EU, que propicia el intercambio de partes, ensambles y componentes a ambos lados de la frontera. “Los envíos van y vienen, y esta conectividad requiere un nivel de logística confiable y con opciones de entrega”.

Torres asegura que en los procesos industriales se ha incorporado un sentido de urgencia, y que las firmas de logística deben ofrecer soluciones a la medida para mantenerlos conectados. “Lo ideal es que las empresas dejen que los expertos nos ocupemos de sus necesidades, porque, en la medida que aumente la masa crítica, nuestras inversiones en infraestructura serán rentables y los ahorros se convertirán en tarifas más competitivas”.

Esto es una oportunidad no solo para las grandes empresas, sino para las pymes y los emprendedores, muchos de los cuales tienen la impresión de que estos servicio están fuera de su alcance. “Al contrario, podemos ofrecer tarifas hasta 30% más bajas que si contratan los servicios por separado, y ocuparnos de todo el proceso, desde la recolección y los trámites aduanales hasta la entrega en el extranjero”. El ejecutivo menciona como caso de éxito el Gran Café de la Parroquia, la cadena de restaurantes del puerto de Veracruz, que gracias a ellos ha potenciado su tienda en línea, donde vende café y otros productos.

 

El boom del e-commerce

Arranz, de DHL Express, coincide en que uno de los retos de la industria es atender el comercio electrónico, un segmento que plantea oportunidades únicas para mejorar la experiencia del cliente final. Babrikowski señala que la penetración en el mercado todavía es pequeña —9% de todos los envíos de Estafeta—, pero que el segmento impone cambios en el servicio. “En su mayoría hay que entregar en casas particulares y las direcciones no siempre vienen completas. A veces no hay quién reciba, así que ahora tenemos que tener más información de contacto para coordinar la entrega”.

Según Torres, de FedEx, este mercado crece 25% anualmente en México, y desde que el comprador adquiere un producto cualquiera asume que la entrega será rápida y eficiente. En la práctica, FedEx realiza tres intentos de entrega en el domicilio, y si no hay éxito contacta al cliente para que recoja el envío en uno de sus 1,100 puntos de venta en todo el país. UPS, cuenta Picado, estableció un modelo de entrega alternativa en sus puntos de venta y en tiendas de giros diversos —tintorerías, farmacias, mueblerías—, que tienen horarios extendidos y facilitan la recepción. Arranz, de DHL, también está en este reto: 90% de sus envíos son contratados para entrega en 24 horas.

Según un estudio comisionado por UPS, 60% de los consumidores expresa interés en comprar artículos con entrega inmediata; en contraparte, 68% ha abandonado el carrito en una tienda on line cuando el tiempo de entrega es largo, cuando no se proporciona fecha de entrega o cuando no hay una política clara de devoluciones.

Aunque sea la parte más desagradable del negocio, la logística inversa se está volviendo crítica para mejorar la experiencia. Ya existen negocios que invitan al comprador a pedir dos o tres productos, a sabiendas de que alguno regresará. Picado indica que este modelo de negocio es esencial para potenciar las ventas de ciertos artículos, y que las empresas logísticas tendrán que incorporarlo como un servicio al cliente.

Arranz, de DHL, asegura que el cliente no solo exige camionetas y un buen sistema de seguimiento y rastreo, sino también gente calificada en los centros de llamadas y en los vehículos, puesto que son quienes están en contacto directo con los usuarios.

 

Socios de las pymes

El boom del comercio electrónico ayudará a concretar la promesa que se le ha hecho durante años a las pymes y startups, que casi siempre carecen de la infraestructura para enviar sus ventas de manera segura y rápida, y ganarse la confianza de la clientela remota.

Para ellos, las empresas de paquetería e integradoras pueden prestar el servicio de almacenaje y empaque, por ejemplo, y despachar los pedidos a medida que concretan las ventas. Aun cuando no sean marcas reconocidas pueden ganar visibilidad asociándose no solo con el banco o la tarjeta de crédito que avala la transacción, sino con el transportista que garantiza la entrega. “En estos casos, el courier es un socio que pone la cara por el vendedor —dice Torres—. Y aunque a veces los servicios pueden parecer aspiracionales, a estos empresarios podemos ofrecerles productos que son hasta 51% más baratos que otras opciones del mercado”.

DHL Express también se está preparando: ya desembolsó 160 mdd para abrir más tiendas y cambiar aviones, y en dos años invertirá 100 millones más para llegar a 500 puntos de venta, crecer a 10 el número de centros de distribución en el Valle de México, y construir un segundo piso, con bandas de alta velocidad para paquetes de hasta tres kilos, en el hub de Querétaro.

Pero el mundo de la logística va más allá de entregar libros o regalos comprados en Amazon o Mercado Libre, porque el grueso de las operaciones de carga, mensajería y paquetería lo contratan las empresas grandes y medianas, que han venido delegando sus necesidades logísticas en estos y otros proveedores de la cadena de abastecimientos, como Maersk y Kuehne + Nagel.

Con sus mismas marcas o mediante subsidiarias, las integradoras logísticas han diseñado productos estándar y a la medida, que incluyen la impresión, ensobrado y despacho de estados de cuenta, la desconsolidación y reenvío de carga a centros de distribución y menudeo, almacenamiento, maquila de ensambles y reparaciones. “No es un almacenamiento pasivo, sino dinámico y de valor agregado —dice Babrikowski, de Estafeta—, y, según las necesidades, damos seguimiento al inventario, poner calcomanías, manuales y bolsas, etcétera. También operamos depósitos fiscales y el cliente paga los impuestos a medida que retira sus productos”.

FedEx, por su cuenta, presume otros ejemplos de valor agregado: un distribuidor de terminales “punto de venta” para cobro con tarjeta de crédito le confió su inventario y contrató un call center de 24 horas, y en cuestión de minutos entrega una terminal nueva a cualquier comercio o restaurante que tenga problemas para cobrar. “Es algo que el empresario no podría hacer por su cuenta, por falta de recursos y experiencia, y que nosotros hacemos por él”, explica Torres.

 

Desafíos

¿Qué retos ofrece el futuro de la carga y la logística? Varios y de muy diferente color. Con aplicaciones móviles, las empresas ya están desarrollando un modelo “Uber de carga” mediante el cual se puede recoger y entregar un documento o una encomienda de manera directa, sin pasar por centros de distribución. UPS en México innova con una aplicación que le permite conocer el itinerario de camiones de terceros asociados, y aprovechar su capacidad de carga para que no vayan vacíos. De esta manera, optimiza los servicios, consigue ahorros sustanciales y se generan ingresos para el hombre-camión y empresas pequeñas.

Otro modelo disruptivo sería que grandes minoristas y cadenas comerciales, como Amazon o Walmart, avanzaran en sus propias redes de distribución y entrega al consumidor.

Picado comenta que UPS tiene propuestas para el uso selectivo de drones: la firma se asoció con Zipline y Gavi, un par de iniciativas con las que ha estado enviando vacunas y medicamentos a lugares aislados de Ruanda, en África. El gobierno de Estados Unidos estima que en la próxima década el uso comercial de drones y aeronaves no tripuladas generará un mercado de 82,000 mdd.

 

Fuente: CNNExpansión. Nota del editor: Este artículo fue originalmente publicado en la edición 1202 de la revista Expansión, El nuevo rival, correspondiente a noviembre de 2016.

 

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