América Retail | Homepage
Sunday, May 28, 2017

La primera comunidad del retail en Latinoamérica

Catman: ¿cómo hacer que las cosas ocurran?

Catman: ¿cómo hacer que las cosas ocurran?
Octubre 11, 2016

👤Periodista: Dayana Vazquez 🕔11.Oct 2016

 

“Menos del 10% de las estrategias formuladas de forma correcta, son ejecutadas con éxito”. Esta demoledora estadística aparecía en un artículo publicado en la revista Fortune en Junio de 1999. Sus autores, Ram Charan y Geoffrey Colvin habían analizado muchos casos de fracaso de CEOs en grandes empresas norteamericanas. Se preguntaban, ¿qué es lo que hizo mal Gil Amelio al frente de Apple, o John Akers en IBM? Analizaron las causas del fracaso a lo largo de décadas y descubrieron que en la mayoría de casos no se debía a la falta de visión estratégica.

En la inmensa mayoría de empresas, el fracaso se había debido fundamentalmente a una pobre ejecución: no se había ejecutado aquello que se había definido, se había sido indeciso, no se habían respetado los compromisos. El artículo de Charan y +ÇColvin resaltaba dos aspectos fundamentales que en su opinión no habían sabido hacer los CEOs: no habían generado una cultura de ejecución en sus subordinados, y no habían puesto en marcha procesos y sistemas orientados a la ejecución. Además, en su análisis temporal de varias décadas descubrieron que el peso de la ejecución en el éxito (o en el fracaso) de las empresas es cada vez mayor: con un mercado globalizado y altamente competitivo en todos los sectores, la capacidad de ejecución y, cada vez más, la velocidad en la ejecución es crucial. Si hay algo en lo que un CEO debe acertar más que nunca, es precisamente en la ejecución.

LEA TAMBIÉN: Catman: Category Management y Shopper Marketing: ¿complementarios o excluyentes?

El artículo de Fortune inauguraba así lo que se ha convertido en la última gran disciplina de management en Estados Unidos: la Ejecución Estratégica, un conjunto de métodos y conductas orientados a lograr que las cosas ocurran. Más adelante, en el año 2000, Norton y Kaplan, padres del concepto de Cuadro de Mando Integral y muy involucrados también en estudiar la ejecución empresarial, publicaron su obra “The Strategy Focused Organization”, en la que analizaban en detalle las razones principales por las cuales las empresas fallan en la ejecución:

La barrera de la Visión: sólo un 5% de la plantilla entiende la estrategia.

La barrera de los Mandos: el 85% de los mandos intermedios dedican menos del 5% mensual a la estrategia.

La barrera de los Recursos: el 60% de las empresas no ligan estrategia y presupuesto.

La barrera de las Personas: sólo el 25% del personal tiene un sistema de compensación alineado con la estrategia.

Así, al igual que Charan y Colvin, Norton & Kaplan demuestran que el éxito en la ejecución tiene mucho que ver con liderazgo, personas y procesos.

El concepto cuajó inmediatamente entre el management estadounidense y desde entonces hemos vivido un auge en la publicación de diversas teorías y marcos de actuación.

Desgraciadamente, en España la ejecución estratégica como disciplina no ha recibido tanta atención. En 2012 se publica “Ejecución Estratégica. La experiencia e innovación de 12 CEO ante un nuevo escenario” (coordinado por Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti del CFIE), primer libro en español dedicado íntegramente a este concepto, con las aportaciones de 12 CEO en materia de ejecución, libro en el cual se basa gran parte de lo que explicaremos en este cuaderno.

2.- Marco conceptual de la Ejecución Estratégica

El artículo aparecido en la revista Fortune fue el germen de un análisis de mayor alcance que el propio Ram Charan elaboró junto a Larry Bossidy (ex-CEO de Honeywell International) en la obra “Execution: The Discipline of Getting the Things Done” (Ejecución: La disciplina de lograr que las cosas ocurran) publicado en 2002. Probablemente nunca imaginaron la enorme trascendencia que tendría esta obra en los años siguientes y hasta nuestros días, convirtiéndose en la obra de referencia de esta nueva disciplina.

Para Charan y Bossidy la ejecución es “un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las empresas necesitan dominar para obtener una ventaja competitiva. Es una disciplina en sí misma “.

La obra presenta con claridad la visión de los autores sobre lo que es la ejecución en el mundo de la empresa, empleando para ello dos modelos principales. Por un lado, presentan los 3 Elementos de la Ejecución, y por otro lado, los 3 Procesos Básicos.

Los 3 elementos de la Ejecución:

La obra le da una importancia primordial a cómo se comporta un líder dentro de la organización. Se presentan así los 7 comportamientos esenciales de un líder:

  • Conocer y estar cercano al equipo y al negocio (tener los pies en la tierra)
  • Ser realista
  • Fijar objetivos y prioridades (3 o 4 prioridades sencillas y claras)
  • Seguir siempre adelante (tomarse la ejecución en serio)
  • Recompensar el buen desempeño
  • Expandir las capacidades del equipo (traspasando conocimientos a los demás)
  • Conocerse a uno mismo

Cada uno de estos comportamientos es explicado en detalle, con abundantes ejemplos de su propia experiencia como directivos y consultores. Por sintetizar, a diferencia de otros enfoques más “visionarios” del rol del líder, Charan y Bossidy están convencidos de que el verdadero rol de la alta dirección es estar en la primera línea de combate al frente de su equipo garantizando que la estrategia se ejecuta según fue diseñada.

Los otros dos elementos clave de la Ejecución para Charan y Bossidy son crear una cultura de Ejecución en la organización y tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados.

La creación de una cultura de ejecución recae en el líder, que tiene que dar de forma consistente una serie de pasos orientados a empujar a la organización hacia la acción. En concreto, el líder debe decirles a los empleados claramente qué resultados espera, discutir con ellos cómo conseguir esos resultados (como parte de un proceso de “coaching”), premiar a las personas que obtengan los resultados y decidir qué hacer con aquellos que no los obtengan.

Según Bossidy, “la ejecución es la tarea número uno de cualquier líder”.

Como tercer elemento clave, el líder debe asegurarse de tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Algo que parece obvio en realidad es algo a lo que no se le presta la atención debida y es una razón fundamental de fracaso de muchas empresas: es muy habitual que los puestos clave no estén ocupados por las personas adecuadas.

Además de dichos comportamientos, los líderes deben poner en marcha procesos que permitan que la ejecución se pueda implantar a lo largo de la organización (recordemos, la otra gran causa de fracaso de los CEOs analizada en Fortune había sido la falta de procesos de ejecución). Charan y Bossidy establecen tres procesos básicos de la Ejecución: la Estrategia, las Personas y las Operaciones, haciendo especial hincapié en los vínculos que cada uno de estos tres elementos debe tener con los otros dos.

No se trata tan sólo de ver a posteriori el impacto de cualquier posible estrategia empresarial en estos tres planos, sino de, en función de una evaluación exhaustiva de las capacidades de la empresa en estos tres ejes, evaluar la factibilidad de la estrategia en la práctica. Podríamos decir que Charan y Bossidy definen un DAFO “aterrizado”, simple y concreto para toda posible estrategia. No se trata de decidir si en el segmento de mercado X existe o no capacidad de crecimiento, o una oportunidad legal o tecnológica, sino si la empresa está adaptada en sus procesos, en sus equipos y en sus estrategias (coherencia de la nueva con las actuales) para penetrar adecuadamente en dicho segmento. Este análisis previo de factibilidad estratégica permite además un despliegue ordenado de la misma en el caso de ser aprobada o puesta en marcha. Se despliega, en definitiva, de forma natural, un cuadro de mando del proyecto que permitirá al mando intermedio (y a la alta Dirección) anticipar y gestionar cualquier posible obstáculo que se pueda generar en la triple perspectiva de personas, estrategia y procesos.

Desde el lanzamiento de esta obra, distintos autores y publicaciones han ido desarrollando el concepto de “corporate execution”. Una aportación destacable es la realizada por la revista Harvard Business Review en junio de 2008 con su artículo “The Secrets to Sucessful Strategy Execution” (Los secretos para una ejecución exitosa de la estrategia) en el cual sus autores (Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers, socios de Booz & Company) mostraban los resultados de una amplia encuesta sobre las razones que impiden o dificultan la ejecución de la estrategia en las empresas.

La encuesta buscaba identificar los 17 rasgos que facilitan o dificultan dicha ejecución, y fue respondida por más de 26.000 directivos de 31 compañías distintas. Mediante un proceso de análisis por regresión, los resultados fueron agrupados en cuatro áreas clave: Información, Responsabilidad sobre la decisión, Motivación y Estructura y quedan recogidos de la siguiente forma (se incluyen sólo los siete primeros):

1.-Todo el mundo conoce las acciones o decisiones de las que es responsable.

2.-La información importante sobre el entorno competitivo llega a la alta dirección rápidamente

3.-Una vez adoptadas, las decisiones son rara vez cuestionadas

4.-La información fluye libremente en la empresa

5.-Los trabajadores de la línea operativa  generalmente tienen la información que necesitan para entender el  posible impacto de sus decisiones diarias.

6.-Los gerentes operativos tienen acceso a las métricas que precisan para evaluar los drivers y resultados de su área de negocio.

7.- Los directivos están involucrados en las decisiones operativas.

Como podemos observar, la conclusión es que la efectiva implementación estratégica parece estar muy relacionada con disponer de una información adecuada en todos los niveles y contar con unas reglas de decisión y responsabilidades claras y predefinidas ante cualquier circunstancia cambiante de negocio. Dice el estudio: “Las organizaciones exitosas en la ejecución, abordan antes que nada la Información y la Responsabilidad. Sólo después cambian la estructura y los incentivos, con el objetivo de apoyar los otros dos procesos.”

Ésta es precisamente una de las líneas de trabajo actuales en torno al concepto de ejecución, que podríamos definir de evolución de la consultoría y del pensamiento de gestión del cambio, de tanta actualidad y éxito en los años 90, pero que con la llegada de la denominada Nueva Economía (con sus empresas icono: primero Dell y Amazon, después Google, ahora Facebook) parece que pasó a un segundo plano en la década de los 2000, salvo por algunos ilustres pensadores como John Kotter, autor de su famosa metodología de gestión del cambio en ocho pasos, y que publicó en 2008 la obra “A Sense of Urgency” – Un sentido de urgencia, con conceptos muy similares a los anticipados por Charan en cuanto al rol claramente ejecutivo, operativo casi, de la alta dirección en las empresas (más, si cabe, en un momento de crisis e incertidumbre como el actual).

Esta información es cortesía de: Center for Innovative Execution

________________________________________________________________________________

Luis Herrera - America RetailEditado por Luis Eduardo Herrera, Ingeniero Bioquímico con un MBA del ITESM. Consultor activo en áreas de planificación de negocios, Shopper Marketing, Gestión de Categorías y Marketing Digital. Expositor y ponente en México, Estados Unidos y América Latina. En la actualidad es Vicepresidente Ejecutivo para América Latina en la Category Management Association; consultor socio de Shopper Marketing-WSI y el presidente de la junta para Latinoamérica de la CMA. Cuenta con amplia experiencia en el sector del comercio minorista.

Articulos relacionados

Catman: El 34% de celíacos desconoce qué tipo de intolerancia al gluten tiene

Catman: El 34% de celíacos desconoce qué tipo de intolerancia al gluten tiene
Mayo 26, 2017

  Productos sin gluten: ¿genera confianza su etiquetado? Un estudio de Qué puedo comer desvela las dudas

Catman: Los celíacos tienen sitio en el supermercado

Catman: Los celíacos tienen sitio en el supermercado

Mayo 26, 2017

Los miembros de Asedas ofrecen hasta 1.000 referencias sin gluten El supermercado se ha convertido en

Catman: La Organización de Consumidores y Usuarios pide bajar el IVA a los frescos

Catman: La Organización de Consumidores y Usuarios pide bajar el IVA a los frescos

Mayo 25, 2017

  Del 10% al 4% para fomentar una alimentación saludable La Organización de Consumidores y Usuarios (OCU)

Catman: El vodka Cîroc se atreve con la piña colada

Catman: El vodka Cîroc se atreve con la piña colada
Mayo 25, 2017

  Diageo Reserve lanza una edición limitada Diageo Reserve lanza su nueva edición limitada Cîroc Summer Colada,

Catman: Más reflexión en el consumo

Catman: Más reflexión en el consumo
Mayo 25, 2017

  Nueve de cada diez europeos compara precios antes de comprar 2016 ha sido el año de

Últimas Noticias

Newsletter

SECTIONS

América Retail